Principe de Peter

Le Principe de Peter, aussi nommé «syndrome de la promotion Focus» de Laurence J. Peter et Raymond Hull, est un principe satirique relatif à l'organisation hiérarchique.



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Le Principe de Peter, aussi nommé «syndrome de la promotion Focus» de Laurence J. Peter et Raymond Hull, est un principe satirique relatif à l'organisation hiérarchique. Il est paru originalement sous le titre The Peter Principle (1969) [1].

Selon ce principe, «tout employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence.»

Il est suivi du «Corollaire de Peter» :

«Avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d'en assumer la responsabilité.»

Explication du principe

Principes de base :

Corollaires (1)  :

Corollaires (2)  :

De plus, si nous partons des principes que plus un poste est élevé dans la hiérarchie,

alors nous pouvons constater que l'impact de l'incompétence de l'employé aura été maximisé par le niveau hiérarchique du poste auquel il aura été promu. Ces dernières hypothèses ne sont qu'une interprétation non toujours retenue du principe de Peter.

Extensions ultérieures

Le principe de Peter connaît deux extensions principales établies a posteriori :

Évolution des hiérarchies

Hiérarques ayant atteint leur niveau d'incompétence

Peter remarque que plus le nombre d'échelons hiérarchiques est élevé, plus chacun voit une chance de parvenir à son niveau d'incompétence et de subir «la stagnation de Peter». Il remarque que les hiérarques, lorsqu'il s sont devenus réellement incompétents, se complaisent à fréquenter des réunions, colloques, séminaires, symposiums, conférences... Le corps des hiérarques peut alors entrer en «lévitation» sous le nom de «sommet volant». En résumé, on ne peut déboulonner un hiérarque incompétent :

  1. seul un hiérarque peut le faire ;
  2. s'il le fait, il se déjuge et admet son incompétence à discerner le personnel compétent ;
  3. mais on peut toujours déplacer la sous hiérarchie que forme le personnel sous ses ordres ;
  4. le hiérarque reste ainsi seul à la tête d'une pyramide sans base, sur son «sommet volant».

La défoliation hiérarchique

Peter remarque que la compétence, chez les employés d'une organisation, se répartit selon une loi normale :

Peter observe que les 80 % au centre de la courbe restent au sein de la hiérarchie, mais pas les 20 % aux extrêmes, c'est la «défoliation hiérarchique». Si le renvoi des 10 % super-incompétents semble évident, celui des 10 % super-compétents n'en est pas moins logique.

La super-compétence est plus redoutable que l'incompétence, en cela qu'un super-compétent outrepasse ses fonctions et bouleverse ainsi la hiérarchie. Elle déroge au premier commandement : «La hiérarchie doit se maintenir». Pour qu'un super-compétent soit renvoyé, deux séries d'évènements doivent se produire :

Si l'une des deux séries manque, il n'est pas renvoyé.

Remèdes proposés

Pour un dirigeant constatant qu'il a des cadres supérieurs incompétents, il est conseillé de recourir à la «sublimation percutante». Cette manœuvre, dont Peter avait constaté l'existence avant de publier ses idées, consiste à accorder à une personne incompétente une promotion vers un poste plus prestigieux en apparence, mais en fait à responsabilité particulièrement inférieure. À cet usage, Peter constate que les nouveaux postes ont des titres particulièrement impressionnants en comparaison de leur contenu.

Pour les personnes constatant leur propre incompétence, Peter recommande diverses diversions, par exemple la «spécialisation dans le détail» (un directeur d'école ne s'intéresse qu'à établir des sens de circulation dans les couloirs), ou «l'aberration totale», cette dernière consistant à cesser particulièrement de tenter d'accomplir son travail. Ces méthodes ne sont pas reconnues comme mauvaises pour l'entreprise ou l'organisation, dans la mesure où dans toute organisation le travail est accompli par les personnes compétentes, les incompétents ne pouvant que les gêner.

Il est cependant préférable de se maintenir à un poste auquel on est compétent, non seulement dans l'intérêt de l'organisation où on travaille, mais également parce qu'être compétent à son poste est un facteur de bonheur personnel. Or, Peter constate que le refus d'une promotion est mal vu par l'entourage des personnes.

Peter trouve divers exemples de personnes qui, heureuses à leur poste, accomplissent correctement leur travail principal tout en commettant des gaffes dans un aspect secondaire (ne pas s'occuper correctement de documents administratifs) ou même dans la vie de l'entreprise (se garer à la place réservée à un supérieur de temps à autre). Cette stratégie, consciente ou non, est baptisée «incompétence créatrice».

Il est particulièrement compliqué d'utiliser le principe de Peter en politique, car accéder à un mandat d'élu n'est pas une promotion depuis une précédente fonction de dirigeant (d'adjoint au maire à maire, par exemple), mais une promotion depuis le statut de candidat en campagne. [réf.  nécessaire]

En revanche, le principe de Dilbert découvert par Scott Adams autorise la promotion des incompétents. Adams pense que les promotions sont aujourd'hui attribuées de manière si injuste que l'époque où régnait le principe de Peter apparaît comme un âge d'or en comparaison.

Une autre façon de contourner cette loi a été proposée par une équipe italienne composée de Alessandro Pluchino, de Andrea Rapisarda et de Cesare Garofalo : une organisation gagnerait en efficacité en attribuant les promotions en son sein de façon aléatoire[2]. Ce travail a été "distingué" par l'Ig Nobel de management 2010.

Notes

  1. (en) The Peter Principle : why things always go wrong, Laurence Peter & Raymond Hull, New York, 1969, WorldCat 24 éditions.
  2. http ://arxiv. org/abs/0907.0455

Références

Voir aussi

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La version présentée ici à été extraite depuis cette source le 28/10/2010.
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